Uwzględnij wspólne cele na pierwszym etapie planowania projektu
Cztery lata temu firma Lucent Technologies ponosiła straty finansowe, częściowo z powodu olbrzymich zapasów niesprzedanych części, których trudno było się pozbyć z racji skomplikowanej budowy produktu. Firma Lucent przeszła zasadniczą transformację, która objęła również nowe podejście do projektowania.
Jak wygląda projektowanie w firmie Lucent teraz – w stosunku do tego, co było pięć lat temu?
– Po pierwsze, sposób projektowania jest w całej firmie o wiele bardziej konsekwentny. Zracjonalizowaliśmy i zebraliśmy razem wszystkie strategie zaopatrzeniowe, które rzeczywiście określają zasady wyboru technologii. Jest to takie decydujące miejsce, od którego trzeba zacząć, ponieważ pierwsze decyzje dotyczące technologii określą, którzy partnerzy projektowi – czyli dostawcy – zostaną wybrani. Ma to duży wpływ na późniejszą architekturę i koszt. Tak więc najpierw zaczynamy od zestawu dobrze określonych strategii zaopatrzeniowych dotyczących elementów, oprogramowania systemu operacyjnego oraz budowy mechanicznej, pomagających określić zestaw wytycznych, które następnie wykorzystają nasi projektanci. Pięć lat temu istniało kilka jednostek organizacyjnych i kilka fabryk, które stosowały wiele strategii zaopatrzeniowych. To nie dawało nam takich samych korzyści, jeśli chodzi o konsekwencję w sferze projektowania.
|
W przypadku 95% zakupów technologii realizowana jest wspólna strategia Lucenta |
Jakie inne konkretne kroki podejmuje się, by ograniczyć złożoność?
– Położyliśmy większy nacisk na ponowne wykorzystanie komponentów i platform. Nie wydaje mi się, byśmy pięć lat temu specjalnie brali pod uwagę ponowne wykorzystanie komponentów, bo koncentrowaliśmy się wyłącznie na rozwoju. Teraz skupiamy się na wydajnym i opłacalnym rozwoju. Uwzględniamy ponowne wykorzystanie komponentów i oprogramowania na samym początku opracowywania produktu.
Jak sytuacja wygląda teraz?
– Mamy mniej więcej 95-procentową zgodność, jeśli chodzi o trzymanie się strategii zaopatrzeniowej. To oznacza, że gdy wybieramy nowy komponent lub technologię, są one faktycznie wpasowane w tę strategię. Sądzę, że to niezły wynik, ponieważ sprawy zmieniają się z biegiem czasu. Pojawią się nowe szanse dla strategii zaopatrzeniowej. I mogą pojawić się racjonalne powody, by część produktów charakteryzowała pewna niepowtarzalność.
Jakie są ekonomiczne implikacje tego nowego podejścia?
– Spadają koszty trzymania zapasów. Ceny są korygowane, bo dysponujesz większą ilością produktów. Rzadziej zdarzają się jednorazowe braki elementów, przez które nie udaje się zrealizować jakiegoś kwartalnego zadania. Próbujemy także uzyskać pewne mniej namacalne korzyści, które są ważne dla działalności. To podejście pozwala nam utrzymywać nasz wskaźnik terminowości dostaw na poziomie ponad dziewięćdziesięciu kilku procent. Ma ono także pozytywny wpływ na jakość produktów.
A minusy? Czy twoja zdolność wprowadzania innowacji zmniejszyła się? Czy twoja technologia produkcji straciła niektóre cechy charakterystyczne?
– To ważne pytanie, ponieważ zawsze, gdy dokonujemy w naszych zespołach takiego wyboru, prowadzimy zażyłą dyskusję. Osobiście uważam, że w większości przypadków lepiej normalizować, a potem wprowadzać innowacje wokół standardowych bloków budowy. To sprawdza się o wiele bardziej niż można by oczekiwać. I wydaje mi się, że w pewien sposób trendy w dziedzinie technologii ułatwiają to. Te wspólne bloki budowy często pozwalają na sporą elastyczność. Można całkiem nieźle określić podstawową grupę dostawców i zestaw bloków budowy, które dają pewien stopień elastyczności i programowalności, zapewniający tę równowagę.
Autor: David Ayers, wiceprezes ds. techniki sterowania platformami i jakością, Lucent
