Firmy koncentrują się na procesach i kulturze pracy, aby jak najwięcej skorzystać na nowej technologii
Kiedy firma Lockheed Martin Missiles and Fire Control zdecydowała, że podstawą do projektowania broni będzie symulacja, pojawiło się wiele technicznych wyzwań. Grupa ta dysponowała głównymi obiektami w Orlando i Dallas, ale w każdym 
projekcie brali udział również konstruktorzy z innych zakładów.
Niejednokrotnie omawiano takie zagadnienia, jak porównanie magazynowania centralnego z lokalnym, szerokość pasma i aktualizowanie. Jednak kierownictwo jeszcze bardziej skoncentrowało się na zagadnieniach związanych ze zmianą kultury pracy inżynierów, którzy byli przyzwyczajeni do istniejących technik.
SYMULACJA zmienia sposób, w jaki są konstruowane i budowane pociski Lockheed Patriot
– Wyzwania techniczne okazały się łatwiejsze do pokonania, niż inne – mówi Glen Oliver, kierownik symulacji produkcji w zakładzie Lockheed w Dallas. Aby sprostać wyzwaniom kulturowym, Oliver i inni przekonali kierownictwo do przyjęcia symulacji i rozpoczęli realizację szeroko zakrojonego programu mającego na celu zaangażowanie w niego inżynierów. Sprawili również, że każdy zakład miał swoją specjalność tak, aby wszyscy byli zaangażowani w program.
Takie skoncentrowanie się na kulturze pracy staje się coraz ważniejsze, w miarę jak firmy dążą do ciągłego zwiększania wydajności. Toyota znajduje się wśród firm stojących na czele tego ruchu, opisując szczegółowo proces, który określa zachowania operacyjne dające właściwe rezultaty.
Zgodnie z tą powszechnie stosowaną przez Toyotę metodą, nowi menedżerowie nie wprowadzają swoich własnych pomysłów. – Jeżeli ktokolwiek pozostawi swoje zadanie, następna osoba, która będzie potrzebowała wykorzystać ten sam proces, musi utrzymać sprawną pracę systemu – mówi Kenneth Kreafle, menedżer generalny ds. produkcji samochodów, zajmujący się konstruowaniem w firmie Toyota Motor Engineering w Erlanger. Przemysł lotniczy nie dysponuje dużą liczbą samochodów, ale producenci uważają, że stosowanie technologii bez dokonywania zmian zależnie od grup docelowych, które z niej korzystają, nie jest opłacalnym sposobem na zwiększenie efektywności. Na przykład firma Bell Helicopters zatwierdza obecnie kilka narzędzi symulacji, które planuje rozwinąć w trakcie korzystania z nich. Kiedy w Fort Worth producent śmigłowca stosuje oprogramowanie, kluczową korzyścią będzie możliwość szybkiego uzyskania informacji zwrotnych dla konstruktorów. – Jednak zanim ta dwukierunkowa komunikacja będzie możliwa, musimy stworzyć grupę symulacji produkcji – mówi Mike Wilson, inżynier ds. rozwoju produkcji w Bell.
Nawet firmy produkujące narzędzia wspomagające, które sprzedają później takim firmom w celu zwiększenia ich wydajności, zgadzają się, że dokonywanie zmian zależnie od grup docelowych z nich korzystających przynosi istotne korzyści. – Kiedy pracujesz na komputerze zamiast na papierze, możesz zaoszczędzić 5-10 procent. Przy odpowiednim procesie na górze tej piramidy możesz zaoszczędzić 30-40 procent – mówi Peter Schmidt, wiceprezes ds. marketingu i rozwoju biznesu w Delmia Corp. Kluczowym aspektem procesów stosowanych obecnie przez firmy odnoszące sukcesy jest pewność, że wszystkie sektory zaangażowane w podjęcie decyzji mają w niej swój udział. Powszechnie stosowaną techniką jest zapewnienie, aby zespoły produkcyjne i projektowe były świadome wpływu ich decyzji na inne grupy. – Bardzo ważne jest obserwowanie, jaki wpływ na produkcję będą miały zmiany projektu. Musisz patrzeć na zmiany ze wszystkich możliwych perspektyw – dodaje Schmidt.
Toyota stosuje standaryzację jako sposób na zagwarantowanie, że problemy jakie się pojawią, zostaną rozwiązane w sposób, który zapewni, że więcej już nie wystąpią. W podejściu tym brany jest też pod uwagę czas, w którym zostaną zastosowane nowe narzędzia. Zamiast stosować narzędzia tylko dlatego, że dostępne jest nowe wyposażenie, standardowym podejściem Toyoty jest używanie ich tylko wtedy, gdy są one naprawdę potrzebne. – Chcemy dać ludziom najlepsze narzędzia, ale dajemy im tylko te, których potrzebują – mówi Kreafle, który kieruje produkcją Toyoty Avalon.
Takie skoncentrowanie się na procesie pomogło japońskim producentom samochodów znacznie zredukować koszty. Chociaż dużo uwagi poświęca się wzajemnej zależności między projektem i produkcją, zmiana w procesach prowadzi prosto do zakładu produkcyjnego. System niezawodności SKF, który pomaga firmom rozbudowywać rozwiązania obsługi optymalizujące wydajność fabryki, skupia się obecnie na tym, co nazywa „niezawodnością zależną od operatora”.
Technika ta wymaga od operatorów, którzy używają codziennie danego sprzętu, przeprowadzania jego prostej konserwacji lub zawiadamiania serwisu, kiedy zauważą jego nienormalne działanie. Ten rodzaj zapobiegawczej konserwacji może mieć wielki wpływ na ograniczanie nieplanowanych przestojów. – Nazywamy to niewidoczną instalacją, dzięki czemu firmy mogą uzyskać o 25-35 procent większą efektywność, nawet gdy sądzą, że zastosowały już najlepszy sprzęt – mówi Dave Staples, menedżer ds. rozwoju biznesu w SKF.
Toyota kończy program pilotażowy o wartości 330 000 dolarów, który wykorzystuje symulację do sprawdzania ergonomii stanowisk monterów na linii produkcyjnej. Projekt powinien zredukować o 1,8 miliona dolarów koszty obrażeń monterów, a także umożliwić rozpoczęcie ich szkolenia, zanim linia będzie ukończona i pomóc zwiększyć efektywność we wczesnych etapach produkcji. Wiele firm zaczyna również używać komputerów stołowych, aby personel fabryki mógł zobaczyć, w jaki sposób budowane są produkty i jakie narzędzia są im potrzebne. Obserwatorzy zauważają, że podobnie, jak w przypadku inżynierów, nie zawsze łatwo jest pracownikom fabryki zmienić sposób, w jaki pracują. – Wymaga to ciężkiej pracy, jeżeli ma się wypracować system, który personel fabryki będzie chciał stale wykorzystywać – mówi Ed Miller, prezes CIMdata w firmie Ann Arbor, MI.
W trakcie całego procesu projektowania i budowania produktu, kolejną korzyścią wynikającą ze stosowania standardowego procesu jest to, że upraszcza określenie stanu zadań. Kiedy powiązane ze sobą grupy wykorzystują wiele różnych podejść, może stać się trudne określenie, co zostało zakończone, a co nie – mówi Terry Costlow.
