Sieć wspomaga współpracę przy opracowywaniu produktu
Inżynierowie w wielu odległych obiektach Fleetguard wzięli udział w trwającym dwa lata opracowywaniu nowej linii filtrów w obudowie kompozytowej. To jeszcze daleko do pierwszego globalnego zadania projektowego, wykonywanego dla dostawcy przemysłu samochodowego, ale oznacza już dużą zmianę w sposobie komunikowania się zespołów projektowych.
– Stosujemy coraz mniej 
wideokonferencji. Zamiast tego używamy coraz więcej narzędzi znakujących i podziału ekranu. Każdy może połączyć się z Internetem w specjalnym pomieszczeniu i oglądać ten sam obraz, komunikując się jednocześnie w czasie rzeczywistym – mówi Greg Hoverson, dyrektor Rozwoju Zaawansowanych Projektów we Fleetguard w Nashville (Tennessee).
W końcu Internet spełnia jedną z obietnic dot-com, ułatwiając wspólną pracę zespołom projektowym na całym świecie. Ostatnie badania Innowacji Produktu, prowadzone przez Aberdeen Group z Bostonu, ujawniły, że 44 procent firm nosi się z zamiarem globalnych przedsięwzięć projektowych, z czego więcej niż połowa rozproszonych producentów przyjmuje tę formę globalizacji.
NAWET stosunkowo proste produkty,
jak filtry oleju, są projektowane
przez globalne zespoły
Forma ta ma zastosowanie w wielu dziedzinach. – To właśnie na ogół projektowanie urządzeń mechanicznych znalazło swoje miejsce w globalnym środowisku, chociaż elektronika też zaadoptowała ten model – mówi Jim Brown, wiceprezes Engineering Research w Aberdeen. Zauważył on, że produkcja przetwórcza znajduje się w gronie tych dziedzin, które traktują z rezerwą globalne zespoły projektowe.
Chociaż technologia ta była dostępna od lat, szerokie zainteresowanie globalną współpracą jest wciąż jeszcze we wczesnej fazie. – To naprawdę zaczęło nabierać tempa w ciągu ostatnich 12 – 18 miesięcy – mówi Michael D. Gugger, dyrektor jednostki biznesowej w TechSolve, firmie konsultacyjnej z Cincinnati.
Duże firmy, jak na przykład wart 10 miliardów dolarów Cummins Inc., będący macierzystą firmą Fleetguard, przewodzą temu trendowi, ale jeżeli chodzi o jego stosowanie, to, zdaniem Browna, raczej nie przewodzą tutaj tacy olbrzymi. Jednak Brown zauważa, że są pewne różnice w sposobie podejścia do zagadnienia. – Duże firmy, takie jak Ford czy General Motors, mają pracowników, natomiast mniejsze firmy mają… partnerów.
Mniejsze spółki na ogół stosują outsourcing do projektowania domów, podczas gdy większe używają odległych zakładów. Ale te wielkie firmy także pracują z wieloma partnerami. To jest szczególnie widoczne w dziedzinie motoryzacji, gdzie zespoły projektantów dla międzynarodowych dostawców zwykle pracują razem, by sprostać wymaganiom producentów samochodów.
– Korzystając z globalnych źródeł i współpracując razem z wielkimi korporacjami komunikujemy się z Japonią, Stanami Zjednoczonymi, Meksykiem i krajami europejskimi w sprawie jednego projektu – mówi Dave Goff, nadzorujący Dział Konstrukcji w Omron Automotive Electronics z Novi w Michigan.
Wydaje się, że międzykontynentalne przedsięwzięcia projektowe stają się powoli normą, zastępując prostsze powiązania pomiędzy dwiema oddalonymi siedzibami. Firmy mogą zacząć pracować z jedną oddaloną grupą, ale zwykle dodają więcej zespołów, w miarę jak „okrzepną” przy jakiejś koncepcji. – Firmy nie idą po prostu do jednego kraju, wiele z nich prowadzi swoje działania w czterech różnych rejonach geograficznych – mówi Brown.
Chociaż projekty wykonywane w trybie outsourcingu mogą prowadzić do wzrostu liczby partnerów zaangażowanych w projekt, obserwatorzy zauważają, że są też drogi obejścia tego problemu. Kontraktowi producenci wciąż zwiększają możliwości projektowe. Często dostawcy usług produkcyjnych robią dobry początek, wykonując proste przeprojektowanie, aby obniżyć koszty. Wtedy oferują oni szerszą paletę usług projektowych, dając firmom szansę outsourcingu bez dodawania kolejnego sprzedawcy.
– Jeżeli producent oryginalnego sprzętu jest pewny, że firma, produkująca wyroby elektroniczne w ramach usługi, może wykonać układ płytki drukowanej, dadzą im więcej zadań projektowych, które często urastają do znacznie trudniejszych partii prac projektowych – mówi Charlie Wade, główny analityk w Technology Forecasters Inc. z Alamedy w Kalifornii.
Czynniki gwarantujące postęp
Łączenie zakładów zaangażowanych w projekt i rozrzuconych po całej kuli ziemskiej coraz przyjmuje się coraz powszechniej, ponieważ w ostatnich latach jest to znacznie łatwiejsze i wydajniejsze. W pełnych obietnic czasach rozkwitu dot-comu koszty związane z przepustowością i stacjami roboczymi ograniczały zastosowanie tylko do projektów dysponujących wielkimi budżetami.
Obecnie postęp techniki komputerowej i komunikacji powoduje, że tworzenie globalnych zespołów projektantów staje się opłacalne. Dzisiejsze szybkie CPU i wysokie przepustowości łącz komunikacyjnych pozwalają konstruktorom na pracę nad bardziej złożonymi modelami i jednocześnie pozwalają konstruktorom na całym świecie na przeglądanie i przekazywanie plików, które są łatwiejsze do zrozumienia.
– Przed laty pracowaliśmy z plikami 2D. Obecnie przekazujemy modele 3D z pełną fakturą powierzchni – mówi Mark Chernoby, wiceprezes do spraw Zaawansowanych Konstrukcji Pojazdów u Chryslera.
Krótsze cykle projektowania to kolejny czynnik napędowy. Często firmy odnoszą rzeczywiste korzyści, wynikające z przekazywania projektów do odległych stref czasowych pod koniec dnia roboczego.
– Wyślemy projekt hinduskim konstruktorom, oni będą nad nim pracować przez cały dzień, a następnego ranka jesteśmy już o wiele dalej, niż byliśmy w chwili wyjścia z pracy – mówi Ted Loftis, dyrektor Projektów Produktów Płynnych we Fleetguard.
Większość obserwatorów zgadza się co do tego, że głównym czynnikiem motywacyjnym są pieniądze. – Podejście 24/7 to mniej niż 24 godziny, biorąc pod uwagę koszty. Zasoby inżynierskie w Indiach są tańsze, ale doświadczenie i wiedza produkcyjna jest domeną Stanów Zjednoczonych – mówi Bob Brincheck, dyrektor Dassault Systemes’ Automotive Business Unit.
Wiele wyzwań
Oszczędność czasu i pieniędzy nie przychodzi bez wyzwań. Jedno z nich to ochrona danych. Wyzwanie wynika tutaj z faktu, że w każdej chwili ludzie spoza firmy mają dostęp do kluczowych informacji i powtarza się to za każdym razem, kiedy wiadomość zostaje przekazana przez Internet. Skupienie uwagi na bezpieczeństwie danych jest szczególnie istotne w niezwykle konkurencyjnym przemyśle motoryzacyjnym.
Większość producentów samochodów unika Internetu i zamiast tego zakłada połączenia Intranetowe między swoimi zakładami i najważniejszymi dostawcami. Nawet wtedy starają się zminimalizować możliwość przecieków. – Normalnie używamy całkowicie zabezpieczonych, szyfrowanych kanałów – mówi Goff.
Badania Aberdeen stawiają ochronę własności intelektualnej na pierwszym miejscu wśród zagadnień wymagających uwzględnienia. Ale Brown zauważa, że firmy często niewiele robią, aby chronić swoje IP. Na przykład wiele firm używa bezpiecznej komunikacji dla wspólnych sesji technicznych, ale jednocześnie nie uwzględnia kluczowych informacji, które często są przesyłane za pośrednictwem Internetu w e-mailach.
Ten brak ochrony staje się szczególnie dotkliwy wtedy, gdy ich programy działają przez jakiś czas. – Jeżeli już są zaangażowani dłużej niż rok, nacisk przesuwa się na pożary taktyczne, które trzeba gasić, a wtedy przestają się skupiać na ochronie IP – mówi Brown.
Innym czynnikiem jest dozór, by odległe zespoły ściśle współpracowały ze sobą. Za każdym razem, kiedy do systemu dodawane są nowe lokalizacje i nowi ludzie, konstruktorzy i dyrekcja muszą się bardziej skupić na upewnieniu się, że wiadomości są poprawnie rozumiane.
– To bardziej komplikuje sprawy, jeżeli ma się do czynienia z komunikacją i kontrolą zespołów z różnych kręgów kulturowych, obniżyć koszty systemowe stref czasowych i porozumiewających się różnymi językami. Nawet samo przekroczenie granic korporacyjnych jest wyzwaniem – mówi Brown. Dyrektorzy muszą być świadomi tych różnic i upewnić się, że poszczególne zespoły nie rozpadną się na konkurencyjne grupy.
Dyrektorzy muszą też być pewni, że wszyscy członkowie mają wspólne cele, pośród innych wyzwań. – Kluczowym elementem sukcesu jest umiejętność właściwego kierowania stosunkami wewnątrz grupy przez lidera zespołu – mówi Gugger.
Pomimo wyzwań i problemów tylko niewielu obserwatorów przewiduje spowolnienie tendencji do outsourcingu.
– Spółki, które mają przygotowane strategie, inwestują więcej. Jest to korzystne – mówi Brown.
Terry Costlow
